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产品的价值通常由功效和价格等组成。功效又可分为功能和质量，功能可进一步细分为主要功能和辅助功能。
在产品的价值构成中，如产品的价格过高，超过顾客的承受能力，尽管产品的功效能够满足顾客的要求，但是这样的产品经常会被顾客舍弃。前GE总裁杰克?韦尔奇先生在他的自传中曾经写道，GE公司曾经开发出一种电灯泡，这种电灯泡虽然寿命较一般的电灯泡长很多，但是价格是市场上一般灯泡的几倍，最终没能获得较好的市场表现。产品价值的其他构成部分中的辅助功能，虽然也是产品价值的一部分，但一般不会成为顾客购买产品的真正动机之所在，如装饰，对于整个产品来言仅仅是起到锦上添花的作用，“买椟还珠”只是个例。正确认识产品价值的各组成部分，可以对顾客的产品开发、成本控制等起到重大的作用。
产品的价值是由顾客定义的，但是由生产者创造的。来自欧洲，尤其是德国的大多数企业的高层管理者通常持有此种想法，认为产品的价值是生产者创造的，生产者的劳动是产品价值形成的原因，也是生产者之存在的理由，所以他们热衷于提高他们产品的性能和生产工艺的水平，然后向他们的顾客去介绍和推销自己的产品，虽然他们的产品功能在用户看来并不实用。生产者创造了产品的价值，但并不是定义了产品的价值，德国企业的这种想法是供小于求、以产定销时代的缩影。
因此，精益思想从一种自觉的尝试开始，通过与用户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值，这是最基本的原则，也是精益生产的第一步。
价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。此三项关键性管理任务为：从接受订单到执行生产计划发货的信息流；从原材料到转化为产成品的物流；从概念到正式发布的产品设计流程。这是精益生产的第二大步。
此为精益生产中最精彩的部分。经过第二步的价值流分析，对于保留下来的创造价值的活动和一型浪费活动应策划使其流动起来。
传统的观点认为应该将各种活动按类型分组而利于管理，比如在生产现场将所有的车床布置在一起，将所有的刨床布置在一起，从事相同工作的人形成一个班组，如车床班、刨床组。这种观点在传统的职能制组织结构下表现为分工明确的几个部门：财务部、设计部、采购部、检验部等。
福特将轿车总装生产转变为连续流动生产，使福特的T型车的总装工作量减少了90％，同样，将产品从接到订单到发货中的活动按照流水线的原理设计也将大大提高效率，保证按期向顾客交货。
精益生产方式的价值流动原则要求企业重新定义职能、部门和企业的作用，使他们能对创造价值做出积极的贡献；说明价值流上每一点的员工的真正需要，因此，使价值流动起来才真正符合员工的利益。这不仅要求为每种产品建立精益企业，还应该重新思考传统的企业、职能、职业，重新考虑精益战略的发展。
从“部门”和“批量”转化到“生产团队”和“流动”，第一个可见的效果是：从概念投产、销售到送货以及原材料到用户所需的时间大大的减少了，可能提高几倍甚至几十倍。引进了流动以后，需要几年才能设计出来的产品，在几个月内就可以完成；需要若干天才能办完的订货手续，几小时就可以办完。而且精益系统现在可以使正在生产的所有产品进行任意组合，所以变了的需求可以及时得到满足。
精益生产的此种做法能从库存量下降和资金周转速度加快中一下子节省巨量资金。从下图传统生产方式和精益生产方式中产品生产过程中资金占用对比情况可得出此结论。
精益生产方式是一个革命性的成就。因为，一旦有了在客户需要的时候就能设计、排产和制造出用户真正需要的产品的能力，就意味着企业可以抛开销售预测，直接按用户告诉企业的实际要求生产就行了，在电脑制造业中，DELL公司就是典型的此种模式。这就是说，企业可以让用户从企业那里按照需求拉动产品，而不是把用户不想要的产品硬推给用户。
当企业精确的定义产品的价值，识别出整个价值路，并且使创造产品价值的活动连续流动起来，并且让顾客从企业的拉动价值开始时，奇迹就出现了。具体表现为，当企业为真正满足用户的要求并且全心全力的为之努力，付出时间、资金、场地、成本和错误时，尽善尽美的原则就不是那么虚无缥缈了。
为什么如此呢？企业满足上述四个原则后，愈想真正的满足用户的要求，让价值流动的更快一些，就越能暴露出价值流过程中的瓶颈和障碍，企业就会不断的改善这些瓶颈，去除障碍，满足用户的要求。更多内容：http://www.chinatpm.net/jycb/index.html
1.通过交货过程的价值流分析，消灭其中的非增值的活动。
2.通过缩短搬运距离，压缩转移批量。
3.通过改变为单元流水生产布局，创建各个工序的能力均衡和连续生产。
43.通过看板让物料节拍流动起来，是原料、在制品、成品减少，并让生产顺序一致。
5.通过把内准备变为外准备，消除浪费，来缩短制造提前期。
6.通过快速换模SMED，减少准备时间，并能混合生产。
7.通过瓶颈攻关，来提高线平衡，提升效率。
8.通过持续改善，提升技术、工艺、方法、设备等。
1、提前期是指客户下单开始到收到产品这一过程所需的时间，包括配送时间、运输时间、制造时间、原物料检验时间、原物料Lead time等等。
2、提前期长短决定周转库存高低，提前期越长，周转库存越高，反之亦然。举例来讲，自来水提前期短到可以忽略不计，只要打开水龙头水就来了，我们根本就不需要储备水，但如果打开水龙头要等一天，也就是提前期是一天，那我们至少要储备一天的水量。
3、在产品更新换代越来越快、竞争越来越激烈的时代，客户对交期要求越来越高，这就要求企业想方设法缩短Lead time，以最快速度将产品送到客户手中，否则你就可能失去这个客户。
4、我们可以通过以下三点来缩短提前期:
5、第一，全面缩短供应商的采购提前期。
6、 3，通过精益生产、生产工艺优化来缩短供应商提前期；
7、 4，有选择性的在供应商处建立过程库存。举例来讲，如NFC天线，之所以提前期280天，是因为其中有一颗料提前期长达280天，而其他物料提前期都在90天内，这个时候我们可以为这颗料备一些库存，则可以大幅降低NFC天线的周转库存和风险。
8、 280天×100PCS/天×27美金=756,000
9、建立过程库存后金额(提前期降到112天):
10、 112天×100PCS/天x27美金等于302,400
11、过程库存金额(假定一次性请购一年的量)
12、 360天×100PCS/天x1美金=36，000
13、可以计算得出来，通过这种方式周转库存可以由之前的756，000降低到417，600。
14、第二，通过精益生产方式来缩短制造、组装、包装时间，如原物料免检(前提是确保质量)、少批量生产、缩短换线时间、使用小型通用设备等等。
15、第三，简化流程、优化系统，缩短信息周转时间。信息流占了很大一部分时间，甚至超过了生产和物流时间。比如，收到订单我们要分析需求，做合同评审，两三天就过去了，然后制定主生产计划，Key进系统可能又需要两到三天时间，然后运行物料需求计划，产生PR,PO审核，三四天又过去了，而你的供应商、供应商的供应商也要走同样的流程。如此一来，这个信息周转的时间是相当恐怖的。再举例来讲，一般贸易进口，物流运输通关正常的话四小时就够了，但我们需要准备相关资料、核对信息以及各种审批，最快也要两天才能完成这个动作，如果我们能够简化流程的话，也许一天时间就够了。
